Grande parte das empresas brasileiras utilizam os seus orçamentos como uma ferramenta de gestão. A maior preocupação é cumprir o que foi orçado e estar em linha com o que realmente foi gasto operacionalmente. O grande problema é que este mecanismo parte sempre do pressuposto do fato consumado. Quando um gestor financeiro identifica que o orçado não bate com o realizado, já não há nada mais a fazer para reverter a situação.

No entanto, já existe uma alternativa diferente para resolver esta demanda, intitulada Orçamento a Base Zero, ou simplesmente OBZ. Apesar de existir há quase duas décadas, no Brasil, ainda se trata de uma metodologia pouco utilizado. O OBZ considera que os gastos sempre ocorrem por algum motivo. Com ele, é possível acompanhar efetivamente o “motivo” e não apenas o gasto em si. Se o motivo intensifica, é de se esperar que a empresa tenha que investir mais. Porém, da mesma forma, se o motivo é reduzido, os custos devem ser decrescentes.

Para ficar mais claro, vamos aplicar o conceito OBZ, de forma simplificada, na contabilidade de uma transportadora. Caso a companhia mantenha todos os seus caminhões na garagem, não há gastos, correto? Mas, também não há faturamento. O motivo pelo qual uma transportadora tem custos é a movimentação contínua de seus caminhões, ou seja, quanto mais quilômetros os veículos percorrem, mais se gasta com combustível, pneus, manutenção e pagamento de pedágios. Caminhões parados não geram ônus. O OBZ, portanto, controla o quanto os veículos circularam mensalmente, ou seja, “zero km” = “zero gasto”.

Apesar de parecer lógico, a maioria empresas no País não utilizam o OBZ. A principal razão é o desconhecimento da metodologia. A baixa adesão à ferramenta também pode ser atribuída à comodidade proporcionada pelo modus operandi tradicional. Ao elaborar um orçamento de forma convencional, o gestor analisa os gastos do ano anterior, aplica uma taxa de inflação e espera que o seu departamento gaste apenas o valor previsto durante o ano. Se o desembolso não alcançar o valor orçado em uma conta, ele tem a prerrogativa de cobrir uma outra conta que esteja sob a sua responsabilidade.

Porém, observando esse movimento, podemos dizer que o orçamento clássico pode fazer com que uma organização entre em um perigoso círculo vicioso. O responsável orça sem regra, logo não tem muito compromisso com os números apresentados. Ele acaba gastando os valores alocados nas contas, muitas vezes, sem políticas transparentes, nem incentivos para economizar. Como de um ano para o outro pode haver um corte de verbas, como sempre se propõe, principalmente em tempos de crise, o gestor não deixa sobrar recursos. Tivemos casos de clientes que nos ligavam para emitir uma nota fiscal de serviços a serem prestados no ano seguinte, para serem incluídos no ano anterior, apenas para não reduzirem o montante declarado no orçamento e não perderem a verba para o próximo exercício. Este problema é crônico e está presente em muitas companhias brasileiras.

Gastos são como unhas, têm que ser aparados regularmente. Quando não se olha para uma conta por um determinado tempo, em um segundo olhar, ela já aumentou significativamente de valor. Atrelar cada conta do orçamento a um motivo pelo qual ela cresce faz com que as revisões sejam naturais e automáticas. Se o motivo pelo qual a conta cresceu no mês anterior encolheu no mês atual, o valor deveria ser menor. Por exemplo, vamos considerar a utilização de materiais de limpeza em uma escola. Se analisarmos o gasto com estes insumos no mês de julho, eles deveriam ser menores, pois a limpeza depende de quem suja e quem suja está em férias no período. Concluindo, se a empresa definisse uma variável de análise para cada conta do orçamento, ela não teria a necessidade de fazer revisões contínuas. As revisões seriam automáticas, não é?

Vamos a outro exemplo. Uma companhia diz que gasta R$ 500 mil em sua folha de pagamento e, com aumentos dos salários e a inflação, passará a gastar R$ 550 mil. Esta informação isolada não tem relevância para que se possa fazer uma análise adequada da situação, ou seja, identificar se o montante é muito ou pouco, concorda? Mas, que tal incluir uma variável importante nessa conta?

Considerando que a empresa tem cinco colaboradores, isso significaria que cada um recebe R$ 100 mil por ano, o que pode ser muito ou pouco, de acordo com o benchmark de seu mercado. Se no setor para o qual o colaborador está trabalhando, o salário médio é de R$ 100 mil por ano, avaliando a natureza da sua atividade, o valor está de acordo com o benchmark de mercado. No entanto, se for menor ou muito maior, análises deverão ser realizadas imediatamente. A Thompson, por exemplo, tem uma base de dados de benchmarks gerada em mais de 18 anos aplicando a metodologia OBZ, o que nos ajuda muito no momento de analisar se os números dos clientes fazem sentido ou não.

É evidente que a implantação do OBZ gera muitas informações a serem tratadas pela empresa. Como o orçamento fica mais dinâmico, o ideal é ter um sistema que confronte as oscilações das contas do orçamento com as das variáveis de análise. A Thompson possui um sistema desenvolvido no formato Saas, Software As A Service, que executa todas as atividades necessárias para a implementação e o acompanhamento do OBZ, além de propor planos de ações nos casos de desvios.

A plataforma desenvolvida pela Thompson também realiza as análises matriciais das contas do orçamento. Por exemplo, vamos dizer que estamos novamente em uma transportadora e a questão é o gasto com pneus. Um dos parâmetros a ser analisado é o benchmarkpara esta modalidade de custo, ou seja, reunir tudo o que se investiu em pneus e dividir pelo número de quilômetros rodados, comparando com a média deste gasto no mercado. Outra análise, seria separar os caminhões por modelos, marcas de pneus utilizadas, tipo de pavimentação na qual os veículos circulam e distância que percorrem, comparando com circunstâncias similares do mercado.

Estas situações similares chamamos de clusters. Ou seja, caminhões em um mesmo cluster deveriam gastar de forma semelhante. A análise matricial coloca todos os veículos do mesmo cluster no eixo “X” e o gasto por quilômetro rodado no eixo “Y”, e identifica desde o maior gasto até o menor e, sobretudo, como a curva se intensifica. Neste gráfico, é possível identificar os limites, tanto o superior quanto o inferior. Também é possível definir o ganho, caso todos os caminhões “desçam” até o limite inferior. Com a informação disponível no sistema fica muito mais fácil realizar as análises e, assim, tomar decisões mais assertivas.

Em suma, qualquer empresa pode implementar o OBZ. Não existe pré-requisito para utilizar a metodologia. É preciso, somente, vontade de fazer. O mais importante é mudar a atitude das pessoas frente aos gastos corporativos. É claro que para uma companhia que está afundando mudar é muito mais atrativo do que para uma que está lucrando e crescendo. Mas o OBZ pode ser utilizado por todo o tipo de organização, independentemente de seu porte ou segmento ou se está vivenciando uma situação crítica ou não.

Enfim, em minha opinião, todos devem mudar a forma como encaram os seus gastos, inclusive, na vida pessoal. Quando penso nisso, gosto de citar uma célebre frase da escritora estadunidense Marilyn Ferguson. Ela diz que todos nós temos uma porta para a mudança, o problema é que ela está voltada para o nosso lado de dentro, a maçaneta é interna. Ou seja, a porta é hermeticamente fechada. Somente cada um de nós consegue colocar a mão nessa maçaneta e abrir a porta.

Acredito que, com a crise econômica pela qual passamos, que impacta nas vendas e nos custos operacionais de todos os empreendedores, os gestores terão de colocar a mão nesta maçaneta o mais rápido possível e, com isso, promoverem as mudanças necessárias. E o OBZ é uma excelente ferramenta para auxiliá-los nesta jornada.

Ronaldo Nuzzi – Sócio da Thompson Management Horizons e da X-PM Brasil

Graduado em Matemáticas Aplicadas pela PUC-SP, com pós-graduação e MBA pelo Institut Superieur de Gestion (ISG-Paris) e OPM pela Harvard Business School, Ronaldo Nuzzi é sócio da Thompson Management Horizons. Há mais de 25 anos, atua com consultoria de gestão estratégica em projetos, no Brasil e no Exterior, envolvendo turnaround de médias e grandes empresas, reposicionamento mercadológico de divisões e de produtos, acompanhamento de processos de M&A, restruturação financeira, implementação de Centros de Serviços Compartilhados, entre inúmeras outras especializações. Antes de fazer parte da TMH, foi consultor sênior da Booz Allen & Hamilton e consultor da Ernst & Whinney (atual EY). É autor dos livros “8 Estratégias Imprescindíveis para o sucesso de uma empresa” e “Venda Certa”.