Problemas visíveis tendem a ter uma probabilidade maior de serem selecionados do que os problemas importantes, e isto por duas razões. Primeiro, os problemas visíveis são mais fáceis de serem identificados. Segundo, considerando que os tomadores de decisão querem se mostrar competentes, eles se concentram nos problemas que são visíveis aos demais.

 O mero interesse pessoal pode levar o gerente a selecionar problemas que são importantes para ele ou que são altamente visíveis na organização. O modo como os problemas são estruturados determina como serão tratados. Dessa forma, problemas estruturados para enfatizar ganhos positivos encorajam a tomada de decisão conservadora; os estruturados para enfatizar potencial perda encorajam escolhas que buscam o risco.

 Ao procurar alternativas viáveis, muitos tomadores de decisão mantêm simples o processo de procura. Em vez de formularem definições e alternativas novas e únicas para o problema, eles tomam decisões de caráter mais incremental do que abrangente, fazendo comparações sucessivas e limitadas entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da opção corrente.

 A implementação deficiente pode arruinar as boas soluções. O modelo da decisão racional supõe que as pessoas que precisam implementar uma decisão o farão com bastante entusiasmo.

 Na realidade, três conjuntos de variáveis ditam o sucesso ou fracasso quando uma solução é implementada: liderança, comunicação e apoio político.

 Os líderes fazem opções sobre técnicas e oportunidades de implementação. Comunicar-se abertamente sobre o motivo por que uma decisão foi tomada e como ela afetará os funcionários reduz a resistência e aumenta o apoio. A implementação bem-sucedida requer o apoio de indivíduos ou grupos que poderão contrariar a decisão se não concordarem com ela.

 Os conceitos preconcebidos afetam a tomada de decisões. Para evitar sobrecarga de informação, recorremos a atalhos de julgamento quando tomamos decisões: disponibilidade e representatividade. Outro desvio é a tendência à escalada de comprometimento com um curso de ação fracassado.

Utilizando a disponibilidade, as pessoas tendem a basear seus julgamentos em informações que lhes são prontamente disponíveis.

 As pessoas tendem a avaliar a probabilidade de uma ocorrência traçando analogias e percebendo identidade de situações idênticas onde ela não existe.

 Apesar do feedback negativo, alguns gerentes aumentam seu comprometimento com um empreendimento fracassado, “jogam dinheiro fora para consertar o que não presta”, quando se consideram responsáveis pelo fracasso. Assim o fazem para evitar admitir que tomaram uma decisão deficiente e aparentar um comportamento coerente. Em contraste, os gerentes eficazes distinguem entre as situações em que a persistência compensará ou não.

Robson Paniago, professor da IBE-FGV e Administrador Tecnológico & Social